人物簡介：
廖昶，歌輝戰略創始人、董事長。屢造百億品牌的戰略定位實戰專家，戰略定位第一性原理、增長閉環戰略方法論的開創者。
業內真正企業實戰出身的戰略定位咨詢公司創始人，曾助力中國平安開創電話車險業務，9年業績從0到500億，從行業第三躍居行業第一。
屢次從0到1打造百億品牌，代表案例：平安電話車險、黃天鵝可生食雞蛋、高梵鵝絨服、帝標高端全屋家居等。
多次助力成熟品牌突破百億，代表案例：名創優品、特步體育、華潤三九等。
關于歌輝：
歌輝戰略是一家以“實戰”為特色的新一代戰略定位咨詢公司，近年來連續取得高梵、黃天鵝、名創優品、特步等一批新一代戰略定位實戰案例成果，引領戰略定位咨詢行業邁向新高度。
憑借獨到的底層方法論――戰略定位第一性原理;戰略實戰體系―增長閉環戰略;戰略實戰工具――5P增長閉環模型、戰略大單品模型，歌輝戰略成功助力多家知名企業穿越周期、逆勢增長，贏得企業家的高度認可和業內罕見的優質口碑、高續約率。
Q：您是如何走上戰略定位咨詢這條道路的?請您和我們分享一下您的來時路。
A：我從小就是別人眼中的“學霸”，一直被賦予“清北苗子”的期望，高考卻發揮失常，被復旦大學數學系錄取，之后轉到軟件學院，但始終對所學的東西缺乏濃厚興趣。正是在這段低谷時期，我開始深度思考自己的人生方向。在這個過程中，我逐漸捕捉到一個模糊卻強烈的念頭―自己對商業懷有濃厚興趣，渴望揭開商業世界那層神秘的面紗，探尋其背后的本質與規律：究竟是什么力量推動這個紛繁復雜的商業世界不斷演變?是什么因素導致了企業的興衰起伏和品牌的沉浮變遷?
這一初心也奠定了歌輝的使命根基――致力于探尋、應用并傳播商業的本質與規律，并以此助力企業找到確定的增長機會。
這一使命聽起來或許宏大而抽象，但它卻是我內心深處的真實向往。探尋，意味著不斷挖掘商業世界的底層邏輯;應用，是將這些原理融入我們的咨詢實踐中，檢驗其真實價值;傳播，則是希望將我們的發現與思考分享給更多人，共同推動商業文明的進步。
在職業生涯的前十年，我有幸在平安集團參與了一場成功的戰略實戰，這段經歷為我的職業生涯增添了濃墨重彩的一筆。
當時傳統車險市場競爭激烈，兩大巨頭占據主導地位，平安另辟蹊徑，發掘了電話車險這一機遇。從定位理論角度看，電話車險開創了車險新品類，摒棄了傳統車險中的業務員或4S店等中間渠道，構建了直銷商業模式。相較于傳統車險，電話車險便捷且經濟，這一新品類擁有更大的戰略機會。我主要負責品牌與營銷，完整參與了平安電話車險從0起步，直至10年后達成500億規模的整個戰略實戰歷程。
這段經歷在戰略定位公司創始人中堪稱獨特，因此我成為業內真正從企業實戰出身的戰略定位咨詢公司創始人。十年里，我完全浸泡在企業內部，對戰略實戰有系統性的理解。平安能從行業第三躍居第一，電話車險業務從0增長至500億，背后涉及定位、營銷、組織管理、戰略節奏把控等多方面因素。這段經歷成為我寶貴的財富，也為后續創立歌輝奠定了基礎。
將電話車險業務從0做到500億并達至頂峰時，我意識到需探尋新方向。在平安期間，我不僅主導實戰，還深入研究各類戰略理論，試圖從理論層面闡釋平安電話車險成功的底層邏輯，最終發現定位理論能完美詮釋這一成功。我認為定位理論實戰效果顯著，是極具價值的理論。
2015年，我決定投身戰略定位行業，期望助力打造更多如平安電話車險般的成功案例。首個十年取得如此成果，我深感自豪。像平安電話車險，以及如今我們打造的名創優品、特步、黃天鵝等案例，都是我職業生涯的驕傲。
Q：您創立歌輝的初衷是什么?歌輝在行業中扮演怎樣的角色?
A：我雖在平安積累了豐富的實戰經驗，但還不能因此自詡為“定位專家”。2015年至2018年，我在國內頭部戰略定位咨詢公司實現了從“實戰專家”到“定位專家”的積累和轉變，我謙虛開放地擁抱定位理論，學習其精髓，卻也在企業戰略實戰中發現了其局限性。
當時定位咨詢存在三大問題：一是套路化，二是門派化，三是玄學化。作為實戰出身者，我秉持求真務實、用成果說話的價值觀，深知后續需以實戰標準重新引領定位理論升級，如此方有未來。在此情境下，我創立了歌輝。
在我看來，歌輝是戰略定位行業新一代的引領者。成立以來，歌輝專注打造案例，助力企業增長，成果卓著。近5年，戰略定位行業很多過往案例后繼乏力，反觀歌輝，成功案例不斷涌現：黃天鵝、高梵、名創優品、特步……不止從0到1，還能突破百億。能取得這些實實在在的成果，源于歌輝在多個方面實現了戰略定位行業的突破。
一、底層原理突破：對定位理論進一步升級，提出“戰略定位第一性原理”，即“品牌=品類=需求=動機障礙”，讓“需求”這一概念重回商業根本，終結了定位行業的套路化、門派化、玄學化，代表了定位理論深度的終結，也意味著定位理論的自我革命與超越。
二、實戰系統方法論突破：作為實戰派，我深知定位雖是必要條件，但遠非充分條件，實戰需追求成果，即構建充分條件以實現真正增長。基于此，我們提出“增長閉環戰略體系”，涵蓋企業戰略、品牌戰略、營銷戰略、價值鏈戰略、組織戰略及戰略節奏等多個層次，整合了定位、營銷、商業模式、組織管理及節奏把握等要素，形成真正的閉環，確保成果落地。
三、服務模式升級：與只提交報告的咨詢模式不同，歌輝秉持“專而精”的戰略實戰服務模式。項目組1年甚至3至5年僅專注服務一個項目，確保深度參與;服務過程涵蓋從戰略規劃、戰略解碼到戰略落地的全流程，尤其在落地階段，提供全程陪伴與護航。這一模式升級是歌輝眾多案例成功的核心原因。
Q：請您為我們介紹一下“戰略定位第一性原理”，以及“品牌=品類=需求=動機-障礙”這一公式的含義。
A：定位理論歷經五十余年發展，方法論深厚。然而，若未探尋理論根源，實際應用中必出問題。如同樹木生長，根深方能葉茂，理論亦需扎根商業本質，方能發揮更大價值。而這，就需要“第一性原理”的思維方式。
“戰略定位第一性原理”的形成，受到亞里士多德“第一性原理”思維方式的影響，即理論中存在一個不可證明但不可忽略的基本起點。第一性原理是一種探究事物本質的科學思維方式，其有兩大特點：首先是追本溯源，強調從一個事物的最根本出發點開始思考;其次是理性推演，強調從本質一層層往上走，尊重科學規律，逐級演繹推理，從而去發現并解決現實問題，甚至從無到有創造新的事物。
在這一思維方式的指導下，歌輝對全球的商業案例進行了深度復盤，對商業底層的本質和規律進行了深度提煉，開創性地提出“戰略定位第一性原理”。
歌輝“戰略定位第一性原理”
定位理論認為，企業的興衰成敗由品牌決定，而品類是品牌背后的決定性力量，因為消費者“以品類來思考，以品牌來表達”，即“品牌=品類”。
歌輝對“品類”背后的決定性力量進一步探尋，揭開了商業規律的最后一層面紗。品類的背后是需求，沒有需求就沒有品類。需求強烈，品類就會暢銷;需求不足，品類就會衰敗。基于這一洞察，我們發現，消費者“以品類來思考，以品牌來表達”的表述不透徹，更深入的規律應該是：消費者“以品類對接需求，以品牌代表品類”。我們將其轉化為一種更科學的表達形式，即“品牌=品類=需求”。
通過對“需求”背后的內涵進行進一步剖析，得出“需求=動機(痛點/對美好生活的向往)-障礙”。一個需求是否能成立，以及這個需求有多強，要看兩個核心要素――動機與障礙。動機是消費者要解決的痛點/問題，或要追求的理想狀況。障礙是消費者要付出的代價，或者要跨越的障礙。只有當動機大于障礙時，一個需求才會成立。動機與障礙之間正向的差值越大，需求就越強，背后品類的生命力才會越旺盛。
Q：在實際應用中，請您分享兩個成功案例，介紹一下這一方法論是如何被運用到企業戰略實戰當中的。
A：先說說高梵。高梵是羽絨服行業20多年的老品牌，我們通過分析品類未來發展趨勢、競爭格局及競爭對手優劣勢等多個維度，依據“品牌=品類=需求”的底層原理，幫助高梵找到了在羽絨服行業打造百億級高端品牌的機會，在3年里實現了從無到有、平地起驚雷的轉變。基于對羽絨服賽道的洞察，我們發現：羽絨服高端價位段存在顯著市場空白，這一市場具備一定體量且增長趨勢良好，卻暫未出現領導品牌，存在著明顯的代表品牌空位，這為高梵提供了難得的機遇。
高梵創始人吳昆明有著近十年Valentino等國際高端品牌的代理、運營經歷，高梵在2004年創立之初就切入高端羽絨服市場，是較早一批進駐高端商場的中國服裝品牌。回歸高端，正是回歸高梵高層的初心與愿景。
通過洞察羽絨服賽道的品類分化，我們發現，在顧客認知中，鵝絨相較鴨絨“更保暖、更貴、更高檔”，是羽絨服填充物的首選，具備更高的價值感。而在當時的高端羽絨服市場，鵝絨服占比極低，各大高端品牌仍大量使用鴨絨作為主要填充物，顧客的保暖需求和“價值感”需求都沒有得到充分滿足。高梵聚焦發力鵝絨服，一方面可以基于鵝絨“更暖、更輕”的事實優勢和“更高端、更高檔”的認知優勢，有力支撐高端價位和高端品牌形象;另一方面，也有機會引領鵝絨服從羽絨服品類中分化而出，成為新品類心智代表，則可與其他高端價位競品形成品類區隔，立足“鵝絨”建立顯著差異化優勢。
聚焦“鵝絨”，讓高梵的“高端”有了核心支撐;訴求“高端”，讓高梵的“鵝絨”有了核心價值。“高端定位” “鵝絨品類”雙管齊下，高梵可以充分把握中國羽絨服市場未來十年大好的戰略機會，向“高端鵝絨服第一品牌”邁進。
歌輝5P增長閉環模型
在這個戰略方向的指引下，
我們利用歌輝的
方法論工具——
戰略大單品模型、
5P增長閉環模型，
助力高梵打造
“黑金鵝絨服”戰略爆品，
構建增長閉環，
占領“全球皇室明星摯愛”心智，
成功實現品牌高端化的躍遷。
戰略大單品模型、5P增長閉環模型，助力高梵打造“黑金鵝絨服”戰略爆品，構建增長閉環，占領“全球皇室明星摯愛”心智，成功實現品牌高端化的躍遷。
僅用3年時間，高梵登上了米蘭時裝周、巴黎時裝周，入駐北京SKP、巴黎莎瑪麗丹等全球奢品地標。連續3年，高梵高端鵝絨服銷量第一*。
所以做戰略定位其實是在主動重塑一個行業的格局，創造一個必將發生的未來。
另一個值得關注的成功案例是名創優品。
2021年，名創優品在百億關口徘徊，于是找到了我們。當時企業遇到了幾個戰略挑戰：業務規模增速上不去，破不了百億;利潤上不去，因為它賣的是生活用品，打的是“性價比”優勢，所以毛利空間、利潤空間很窄;在資本市場，股價也被長期低估。但是企業家是有戰略雄心的，名創優品的董事長葉國富的愿景是把名創優品打造成世界級品牌，走向“百國、千億、萬店”。理想和現實之差，其實對于企業家來說是很大的折磨。
我們從戰略定位第一性原理出發，重新去思考它經營的品類，去思考它滿足了顧客什么樣的需求。
在原來的“十元店”時代，它滿足的是顧客在功能層面的性價比需求，這在馬斯洛需求階梯里是比較偏下的部分，階梯里越往上的部分，其實越偏向于情緒價值、精神價值。而偏向于情緒價值，附加價值越大，對消費者的打動性越大，溢價空間和能力也會越強。所以我們認為，應該去升級名創優品給顧客提供的情緒價值，這樣才會有戰略突破的可能性。而且當時企業自己也在嘗試跟一些IP聯名，我們就找到了一個創新的方式：“IP 生活用品”的跨品類組合。
當時在企業看來，“IP 生活用品”是個戰術，但我們認為它是個戰略。為什么呢?因為“IP”和“生活用品”，是全球性、普世性的兩大品類，但這兩大品類是非常互補的：“生活用品”是廣普剛需，“IP”的情緒價值強，但是“IP”需要宿主，必須附加在某些商品上才能兌現情緒價值，“生活用品”就是很好的宿主，而“生活用品”又需要有情緒價值，這恰恰是“IP”能夠賦予它的，所以我們提出的是，讓“IP”和“生活用品”做史無前例的結合，這樣它既是廣普剛需，又能具備非常強的情緒價值，又與當下年輕人注重自我滿足、自我實現、為興趣消費的趨勢不謀而合。“IP 生活用品”，就是從功能價值升級到情緒價值。基于這個方向我們給名創找到的機會就是“全球IP聯名集合店”，用情緒價值去解決它的增長瓶頸、利潤瓶頸。
在這個戰略方向的指引下，我們又為名創優品制定了超級IP、超級品類、超級門店、超級營銷、超級符號五大戰略配稱，在此不作贅述。經過系統性的戰略定位升級，2023年，名創優品迎來“爆發式”的增長――全年收入突破138億，同比增長近40%，調整后凈利潤約23.6億，同比增長110%，港美股市值一年7倍提升*。
而在國內市場驗證出的具備競爭力的打法，往往可以對出海后的對手實現降維打擊。在出海過程中，名創優品基于不同市場的特征和偏好，在戰略執行上作本土化的具體調整，繼續保持增長勢頭，成為備受矚目的“出海標桿”。2024年底，名創優品全年總營收達170億元人民幣，全球門店數7780家，其中海外門店數3118家，覆蓋全球111個國家/地區*，名創優品離企業家“百國、千億、萬店”的目標更近一步，也真正成為了世界級品牌。
Q：在您的職業生涯中，有哪些重要的感悟?
A：職業生涯中找準自身定位至關重要，需從多個維度考量：首先，要找到自己發自內心熱愛的事物，因為熱愛能激發激情，讓人專注投入，從而在競爭中脫穎而出;其次，要將熱愛與自身擅長之事相結合，不能僅憑興趣，還需判斷自己是否具備相應天賦，僅有努力是不夠的;最后，從變現角度看，要選擇社會所需、具有巨大社會價值的事物。只有綜合考慮熱愛與激情、能力與擅長以及外部社會價值等因素，找準方向，未來才更有機會脫穎而出。
Q：您對年輕創業者有何建議?
A：在外部形勢嚴峻、行業競爭激烈、從增量轉向存量和縮量的時代，企業家的認知水平決定企業的命運。認知不足可能導致企業“灰飛煙滅”，而先進認知能讓企業在困境中逆風飛揚。因此，企業家需不斷提升自身認知，以更先進的認知引領企業發展。
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